2008年，是中国改革开放30周年。国企改革是改革开放中的重中之重。江南造船厂是中国船舶工业总公司旗下的一个老厂，人称“中国第一厂”。1865年由晚清洋务派领袖李鸿章创建，当时叫“江南机器制造总局”。江南造船厂从它创办之日起就是一个地道的央企，那么，143年后，它又是怎样？
江南机器制造总局
在计划经济体制下，习惯于被动接受国家计划指令的国营企业，因为没有自主权，会逐渐失去自我发展的生机和活力。党的十一届三中全会提出，应该让地方和工农业企业在国家统一计划的指导下有更多的经营管理自主权。正是基于这一共识，扩大企业自主权成为改革开放后国有企业改革的始发站。江南造船厂步入改革先行者的行列。
原本以为，只要把在农村改革中一试就灵的“承包制”拿到企业改革中来就行了，以此可以释放工人的积极性，改变过去干好干坏、干多干少一个样的“大锅饭”现象。但是，后者的复杂程度远远大于以个体生产为主的农村经济。实践证明，现代企业的经营管理是不能用小农经济的方式来进行的。中国企业变革开始陷入经济学家高尚全所总结出的“一统就死，一死就叫，一叫就放，一放就乱，一乱就统”的轮回中。
1984年11月5日，江南造船厂作为船舶总公司改革试点单位，开始实行厂长负责制。这比国家全面推行厂长（经理）负责制早了两个年头。次年1月24日，江南厂召开实行厂长负责制工作会议，会上首次宣布聘任15名车间主任，这是首次实行中层干部聘任制。3月，又聘任33名正副科长。干部聘任制的实行，打破了干部任职终身制，使干部有了聘期，有了经济责任，有了经济指标的压力。
试行厂长负责制和中层干部聘任制后，那些在计划经济下形成的“正统观念”受到前所未有的挑战。刚刚走上车间主任岗位的陈金海，是江南厂第一个站出来搞承包的中层干部。他到日本三菱对口学习刚刚归来，又信心十足地推行起复合工种、复合岗位的改革。
由于历史原因，中国船厂造船生产主要沿用苏联模式，分工很细，工种繁多。船舶建造过程中，一个工位上往往有几个甚至十几个工种在立体作业，这样就造成下序工种等上序工种，如起重工起吊时装配工在等，装配工装配时电焊工候着，步调不一致，还会扯皮，效率上不去。一位赴日研修生深有感触地说：“我觉得，还是我们的管理体制有问题。日本船厂里一个人可以干的活，我们要四个人轮着干，效率就低了四倍。”江南厂派出一批批班组长、工人去日本船厂研修，目的是要他们学习日本的先进造船生产模式，回来后把学到的东西运用到本厂的生产中去。可是，这些赴日研修生回厂后普遍都感到不适应，很快就被计划性混乱的老一套给同化掉了。
陈金海在本车间推行复合工种改革，让每个工人连续完成起重、装配、电焊等工序。这本是提高生产效率的好办法，也不难做到。但是，仅仅是一点利益的变化，就导致这项改革措施受到抵制并最终流产。原来，在江南厂，电焊工、装配工、铜工等的待遇是不一样的。烧电焊的每天供应一杯牛奶、两个鸡蛋，其他工种没有。推行复合工种后，电焊工的牛奶、鸡蛋被取消了，变为一个月补贴15元，大家都有。电焊工心里不平衡了，起来“造反”。由于诸如此类的利益矛盾不断涌现，有危及稳定之态，一项由中层发动的改革就被工厂果断叫停了。二十多年之后，陈金海回忆起这场改革时，还感慨地说：“我们江南工人和日本工人一对一比肯定要强，但日本是一个聪明人带十个傻瓜干活，团队力量就比我们强得多。”
在全国其他国有企业，改革的新颖模式不断出现。在武汉，一个富有传奇色彩的人物出现了。1984年11月，一个叫格里希的德国人，64岁时被聘用为武汉柴油机厂的厂长，成为新中国历史上第一位“洋厂长”。格里希如其他德国人一样，以做事严谨认真著称。他面对武汉柴油机厂这样一个“纪律涣散、管理混乱、领导层毫无责任感”的老国企，大刀阔斧地推行改革。他要求工人遵守八小时工作制，实行结构工资和浮动工资制。他每天带着“三件宝”即手电筒、白手套、游标卡尺上班，用以检查产品质量。他还免去了严重失职的总工程师和检验科长的职务。他的这些作法，被新闻记者总结为“洋厂长的三板斧”。事实上，在武汉柴油机厂，格里希的作法一直无法获得中国职工广泛的理解，甚至还受到悄悄抵制。最为明显的例子是：当他在车间巡查时，工人们会装模作样。他一走，工人们依然我行我素。到后来，甚至有人会在车间门口放哨，一看见格里希来了，就会通风报信喊道：“鬼子进村了！”随着格里希1986年离任，他的那些被后人称为“围墙内的改革”措施，逐渐被以前的陈规陋习所取代。
从现代企业管理理论来说，江南厂的复合工种，格里希的“三板斧”，显然都不算什么发明。不过，在当时积重难返的国营企业中，这已经是最先进、最有效率意识的改革了。他们的实践，最终都没有能够拯救各自的企业，或者不得善终。习惯的力量，大环境、中环境和小环境的矛盾和制约，总会将改革者的努力化为乌有。后来，武汉柴油机厂则因亏损于1998年全面停产，而这一切，格里希可能至死都不知情。
1984年，全国上下的改革热情，催生了一批公司。这个年份，后来被人称为“中国现代公司的元年”。江南造船厂也不例外，这一时期，如雨后春笋般地涌现了一批三产性质的小公司。各种小公司的兴办，并没有给工厂带来多大的效益，有的小公司反而成为企业日后的“出血点”。曾任江南厂厂长的胡传治回忆说，一个厂原来只有一个账户的，后来不知道弄了多少个，又变成了小农经济。
尽管改革不可能在一夜之间奏效，但是这种敢于试尝禁果的实践，还是给计划经济体制下的国有企业带来一阵冲击。这场“围墙里的改革”无法解决根本问题，说明在旧制度的保护和控制下去开辟新路的想法过于天真。“放权让利”式的改革草草收场，倘若不能另觅他途，就不可能真正达到目的。于是，国企改革的重点最终要转到建立市场经济体制，建立现代企业制度上来。
1992年初，邓小平同志视察中国南方省市，发表了一系列重要谈话。当年10月召开的十四大，在新中国历史上第一次明确提出了建立社会主义市场经济体制的目标模式。中国改革开放事业开始了一个新的时代。
在国内经济转轨的同时，国有企业改革也遇到了前所未有的挑战。尽管国企的改革力度不断加大，国家政策扶持力度也有增无减，国有企业的经营状况却在不断恶化。国有企业大面积停产、半停产，大量工人下岗，职工收入下降……再加上亚洲金融危机爆发，中国出口大幅下降，国企改革与发展更加步履维艰。到1997年，全国39个工业行业中，有25个行业出现全行业亏损，比1994年净增一倍。包括中国船舶工业总公司在内的五大军工总公司，均名列其中。
国有企业真的是得了“癌症”，无药可治了吗？
1997年9月召开的中共十五大和十五届一中全会提出了国企三年脱困的目标。1998年3月，刚刚出任共和国总理的朱基面对中外记者时表示：“不管前面是地雷阵还是万丈深渊，我都将勇往直前，义无反顾，鞠躬尽瘁，死而后已。”
九届人大一次会议上通过的《国务院机构改革方案》提出：“组建新的国防科学技术工业委员会，将原国防科工委管理国防工业的职能、国家计委国防司的职能以及各军工总公司承担的政府职能，统归新组建的国防科学技术工业委员会管理。逐步将各军工总公司改组为若干企业集团。”这意味着，中国船舶工业总公司将彻底被“削官为民”，由戴着企业帽子的“中央国家机关”完全转变为企业集团。
这一管理体制上的重大调整，如同对所有军工人猛击一掌，在他们思想观念上引发了一次大“地震”。围绕该不该分、应如何分等问题，船舶总公司上下几乎激烈争论了一年多，仍不能取得进展。因机构改革问题久议不决，机关里不少人无所事事。其他四大军工总公司也遇到了同样的问题。1998年11月，“铁腕总理”朱基果断拍板，五大军工总公司全部一分为二，改组为十大军工集团。每个集团都要承担保军任务，寓军于民。
1999年7月1日，走过17个春秋的中国船舶工业总公司（CSSC）结束了历史使命。取而代之的，是南北分治的两大船舶集团――中国船舶工业集团公司（CSSC）和中国船舶重工集团公司（CSIC）。原CSSC肩负的船舶行业政府管理职能，由新组建的国防科工委承担。
一石击起千层浪。国务院把船舶工业“国家队”一分为二的最终决定，在30万造船职工中引起强烈反响。一些离退休多年的老部长、老干部，出于对船舶工业改革与发展的关心，以给中央领导写信等方式表达不同意见。
自20世纪50年代末以来一直在船舶行业工作的老局长邱慧辉，对这次船舶工业管理体制变革记忆犹新。他说：“在1999年成立几大集团时，我是计划局局长。大家讨论时的意见，是一致反对的，特别是在机关内部。反对者当时有一条主要理由：我们是和国外竞争，在本来力量就不强的情况下，为什么还要一分为二呢？”这种看法有一定道理，很多人至今仍然这样坚持。但是，无论如何，这次调整对国防科技工业管理体制的彻底变革起到了很大的作用。
简要回顾历史，不难发现，1999年的这次改革，其实是中国船舶工业自近代以来第一次彻底实现政企分开，是其步入市场经济社会以来所经历的一次最重大变革。江南机器制造总局、马尾船政分别于1865年和1866年创立时，本身就是直属中央政府管辖的高级衙门。此后船舶工业虽历经130多年的风雨沧桑，几番沉浮，但基本上没有改变政企合一的行业管理格局。1982年成立原船舶总公司时，国家为了实现“为其他工业取法”的目的，赋予其“部级”专业公司的特殊地位。主抓总公司组建工作的国务院副总理薄一波曾尖锐地指出：“必须明确它是一个经济实体，而不是行政指挥机关。”但是，到20世纪90年代末，船舶总公司已经悄悄由“经济实体”变回一个行政性管理机关。总公司初创时，总部的十几个职能部门没有一个以“厅”或“局”冠名。从1993年9月起，总公司总部十四个职能部门几乎全部以“厅”、“局”相称。船舶工业市场化改革道路之迂回、过程之艰难，由此可窥见一斑。
江南造船厂
船舶总公司机关人员之所以不愿放弃“部级”待遇，还有一个深层次的原因。船舶总公司属中央国家机关，机关人员的工资标准、医疗服务、退休待遇等，都比照政府公务员。在全社会仍然按照“官本位”体制分配和享受各种资源的情况下，总公司一旦转变成真正的企业，机关人员各方面的待遇就会明显降低。以大家最关心的退休工资问题为例，如果按照一名企业人员退休，退休工资只有同等资历公务员的二分之一，甚至更少……
尽管军工体制改革遇到了一些阻力，但以朱基为总理的新一届政府决心坚定，改革目标不容更改。
新CSSC组建后，上下关系发生了根本性的改变。与原CSSC只能对旗下企业国有资产起到监管作用不同，新CSSC是国家授权投资的机构，有投资收益权、重大经营决策权及选择经营者的权利。集团公司与各成员单位的关系，是以资本为纽带的母子公司关系，不再是管理机关与企业的关系。集团公司总经理不再是部级领导干部，而是集团公司的法人代表，是代表国有资产的“资方”，向国务院负总责。这就是新CSSC与原CSSC两个时代的本质区别。新CSSC有权经营旗下的国有资产，等于有了打破“诸侯经济”的“破城锤”。
现实中的事情，往往是“屁股决定脑袋”。一个领导干部所处的位置不同，其代表的利益方以及认识的境界水平就会有所不同。改革的难度在人，阻力也在人，因此解决问题的出路也在人。集团公司不断对下属企业领导灌输这样的观念：如果你把所在的企业看成是自己的领地，顽固地维护本企业的利益，那么对不起，把你调到另一个企业，你的本位主义思想就不攻自破。集团公司还决定，企业主要管理者的工资由集团公司核定发放，逐步形成在集团公司调配下的“职业经理层”。此举极大地促进了企业领导干部思想观念的转变。企业领导干部们开始认识到，自己首先是集团的干部，不仅要对本厂负责，更要对集团负责，从而实现了由“企业人”向“集团人”、“中船人”的身份及思想的转变。这个转变，为集团今后一系列的改革起到了决定性的作用。
当今世界造船集团主要实行两种管理模式。一种是以欧美造船企业为代表的松散型集团管理模式。如挪威的原克瓦那集团，企业分散在欧洲几个国家，每家企业都独立经营，自成一体。另一种是以日、韩造船集团为代表的紧密型集团管理模式，集团层是决策中心和利润中心，下属企业只是加工中心和成本中心。在两种管理模式的造船集团竞争中，以日、韩造船集团为代表的紧密型的集团管理模式明显占了上风。克瓦那集团等一批欧美造船集团纷纷退出了历史舞台，而日、韩造船企业则风头正劲，所向披靡。原船舶总公司时代，实质上就实行了类似欧美造船集团的松散型管理模式，总公司对下属企业的资产不能统一运营，影响了船舶工业“国家队”的整体活力。“集团”的“集”就是集中，集团内部理应发挥整体合力，同舟共济，这样才能在市场竞争中立于不败之地。
要采取日韩造船企业的集中管理模式，就意味着必须对中国船舶工业已有的“诸侯经济”格局大动干戈。中船集团公司一项名为“四集中”的改革攻坚战就此展开。
所谓“四集中”，是指经营集中、物资采购集中、科研开发集中、资金管理集中。
一位资深人士感叹说：“要把这几块业务集中起来是很难的，因为要侵犯到部门甚至个人利益。我们国家长期以来都是‘诸侯经济’。由于有的企业领导人长期在一个企业工作，他把这个企业作为自己的企业、自己的领地，不愿意打破这个格局。这项改革工作，如果没有一点儿魄力，是根本办不成的。”
仅其中的采购集中攻坚之难，就超乎一般人的想象，几乎每迈出一小步，都会遇到某些传统势力及观念无形的抵抗。
在一艘船的建造中，采购成本一般占总船价的70％左右。国内造船行业每年用于物资和设备采购的金额高达数十亿美元，即使从中省下一个百分点，也是不小的数额。日本、韩国造船集团推行船用物资和设备集中采购后，企业采购成本下降了10％以上。在国内造船行业，早在原船舶总公司时期，一些有识之士就呼吁实行集中采购，可是20多年过去了，仍然是“干打雷，不下雨”。各大船厂都养着一支数量庞大的采购队伍，自搞一套，自行其道。各船厂在单独采购中又得不到商家任何优惠，更令人不解的是，由于各自单独采购，有时建造同型船的两家船厂，一条船的物资材料和机电设备采购成本可相差几十万元甚至几百万元。有没有摆不上台面的部门和个人利益因素掺杂其间，更不得而知。
中船集团公司启动集中采购的改革后，遇到的阻力超乎想象。有人甚至提出：“如果把物资采购权收上去，影响到生产进度，任务完不成，谁来负责？”社会上各界人士也开始关注中船集团公司是否有能力把集中采购的设想落到实处。2002年4月12日，国内造船行业的权威媒体《中国船舶报》刊登一篇文章，道出作者这样的疑问：“我认为，集中采购虽然只是企业集团工作的一部分，但却似一枚‘试金石’，能够检验出集团是否具备发挥其集团优势的能力。听说中船集团公司成立后，一直强调要发挥集团优势……试想，连集中采购这样一件大家都说好，能为企业带来明显效益的事情都办不了，涉及利益更复杂、更难‘齐步走’的事情怎么办？”
久攻不下之后，中船集团公司采取了断然措施，把上海各大船厂物资部门的从业人员全部从本厂剥离，组建集团公司的物资部，所有人员在上海船舶工业公司集中办公，专司集中采购事宜。物资部开始时达到200多人，几乎是集团公司总部员工的两倍。俗话说，“拔出萝卜带出泥。”此举牵扯面不小，需配套解决的问题也不少。但是，改革进程却从此明显加快。不出两年，集中采购的效果立竿见影地体现出来。2006年，中船集团公司共节约3亿多元采购成本，相当于原船舶总公司百余家企业1994年全年的利润总额。到2007年，中船集团公司造船产量、接单量和手持订单总量三大造船指标分别达到655万吨、2300万吨和5000万吨，继2006年之后继续稳居世界第二位，成为仅次于韩国现代重工的世界第二造船集团。
（摘自《自强之路――从江南造船厂看中国造船业百年历程》，中央文献出版社2008年5月版，定价：58.00元）
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